Розвиток індустрії гостинності в Україні ставить нові вимоги до форм та методів управління персоналом. Адже останній є найважливішою складовою діяльності підприємств індустрії гостинності, невичерпним резервом підвищення ефективності діяльності та основою стратегічного потенціалу.[1 c.205]
Сьогодні у науковій літературі існує безліч формулювань щодо сутності мотивації праці, її значення та ролі. Мотив – це спонукання до дії, але в основі його може бути як стимул (винагорода, підвищення по службі, адміністративна ухвала – наказ, розпорядження тощо), так і особисті причини (почуття обов’язку, відповідальність, страх, благородство, прагнення до самовираження тощо) [2, с. 10-11].
Поведінка людини визначається не одним мотивом, а їх сукупністю. Мотиви трудової діяльності людини різнобічні і визначаються багатьма обставинами. Процес формування мотиву до активної праці – це складний і поки що не до кінця вивчений психологами і соціологами процес. Але можна сказати, що формування трудової мотивації відбувається під дією внутрішніх та зовнішніх факторів.
Внутрішні фактори пов’язані з трудовою діяльністю, а саме: зі змістом праці, прагненням до підвищення професіональної майстерності, самореалізації до праці. Тобто вона створює основу для формування найвищого типу відносин до праці як засобу самореалізації особистості.
А до зовнішніх факторів належать фактори, які знаходяться поза межами праці, це: оплата праці, управління персоналом, умови праці, і т. д., тут праця виступає як ціна за отримання різних благ. [1 с.207]
Таким чином мотивацію праці можна поділити на стимулювання зовнішніх факторів та внутрішніх. Мотивування зовнішніх факторів це добре вивчений процес, який складається з матеріального стимулювання та соціальною складовою. Зовнішніми стимулами до підвищення ефективності праці є:
1. Матеріальна винагорода: Заробітна плата, бонуси та чайові відіграють важливу роль у стимулюванні працівників до високої продуктивності.
2. Кар'єрне зростання: Можливості для професійного розвитку і просування по службі є значним стимулом для співробітників, які прагнуть досягти більш високих посад та розширити свої навички.
3. Соціальні пільги: Додаткові пільги, такі як медичне страхування, знижки на послуги компанії і соціальні заходи, також стимулюють працівників.
4. Сприятлива робоча атмосфера: Створення приємного та підтримуючого робочого середовища сприяє підвищенню задоволеності працівників і зниженню плинності кадрів.
Сприятлива робоча атмосфера безпосередньо пов’язана з стимулюванням саме внутрішніх, особистістісних факторів. Американські вчені Вудс і Макаулей у ході дослідження готельних і ресторанних компаній прийшли до висновку, що в індустрії гостинності порівняно з іншими видами бізнесу, більш поширена плинність кадрів, що негативно впливає на мотивацію персоналу і, відповідно, на задоволення потреб клієнтів [3 с.272].
Тому в американських компаніях істотною рисою в управлінні персоналом є глибоке знання керівником своїх підлеглих. Для цього на підприємствах індустрії гостинності бажано створити посаду психологічного консультанта, або, принаймні проводити регулярні тренінги з підвищення кваліфікації керівного персоналу. Це допоможе подолати певні непорозуміння, які виникають при заохоченні керівниками персоналу до ефективної праці. До класичних методів внутрішнього стимулювання персоналу відносяться:
4. Визнання та похвала: Регулярне визнання досягнень працівників через усні подяки, нагороди чи офіційні відзнаки сприяє підвищенню їхньої мотивації.
5. Навчання і розвиток: Інвестиції в навчання та професійний розвиток працівників допомагають їм удосконалювати свої навички та відчувати цінність для компанії.
6. Гнучкість у робочому графіку: Наявність можливостей для гнучкого робочого графіку може підвищити лояльність і задоволення працівників, особливо в умовах змінних робочих годин. Це особливо стосується тих підприємств індустрії гостинності, які мають вплив сезонності. Цікавим способом удосконалення мотивації праці є мотивація вільним часом, яка полягає в тому, що розходження в навантаженні працівників, зумовлені роботою в різний час доби і дні тижня, компенсуються безпосередньо наданням вільного часу, а не грошовими надбавками, як це прийнято в традиційній системі мотивації. Застосування гнучких форм зайнятості допомагає роботодавцям маніпулювати кількістю та якістю робочої сили, виходячи з потреб розвитку підприємства й економічної ситуації, та надає змогу періодично поновлювати знання, проходити професійну перепідготовку й підвищення кваліфікації, регулює режими робочого часу працівників різних вікових груп, тобто створює умови для перспективного формування робочої сили. [4]
7.Робоче навантаження та баланс між роботою і життям: Особливістю багатьох посад у індустрії гостинності є висока стресова напруга, тому забезпечення розумного робочого навантаження та баланс між професійним та особистим життям допомагають уникнути вигоряння і зберігати високу продуктивність.
8. Психологічна підтримка. В умовах сьогодення, коли політична та економічна ситуація має високу волатильність вкрай необхідно розробляти програми психологічної підтримки та реабілітації персоналу. Наявність таких програм дозволить працівникам почуватися захищеними та підтриманими у кризових ситуаціях, що сприятиме лояльності працівників та зменшенню плинності кадрів.
Мотивація за зовнішніми і внутрішніми стимулами є ефективною, але недостатньою в сучасних умовах діяльності підприємств індустрії гостинності. У сучасних кризових умовах побудова системи мотивації має базуватися з урахуванням не тільки персональної але й командної відповідальності, що забезпечує напрям зусиль працівників на досягнення стратегічних цілей підприємства. [5 с.683] Для цього формування системи мотивації персоналу повинно передбачати створення ясних і прозорих для персоналу мотиваційних схем та створення командного духу, тобто заохочення співпраці та командної роботи яка сприяє створенню дружніх відносин між співробітниками, що позитивно впливає на їхню мотивацію.
В умовах сьогодення обов’язково повинна бути залежність оплати індивідуальної праці від показників роботи підприємства. Механізм стимулювання повинен будуватися на принципі залежності винагороди кожного робітника як і від особистого внеску, так і від кінцевих результатів роботи колективу, що сприятиме підвищенню продуктивності праці, прибутковості та позитивному іміджі підприємства. Якщо звернутися до практики преміювання в США, то там вже тривалий час діє дві системи. Це система Скенлона і Ракера. Перша заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється у пропорції 1 до 3 між компанією і працівниками. Система Ракера базується на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції (послуги) у розрахунку на один долар заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого стандарту Ракера – частки фонду оплати праці в обсязі умовно чистої продукції (послуги), яка визначається як середня величина за останні роки. Розмір преміального фонду визначається таким чином: фактичний обсяг умовно чистої продукції (послуги) помножується на «стандарт Ракера». З розрахованої величини вилучається фактична виплачена працівникам заробітна плата. Сума, що залишилась, розглядається як результат підвищення ефективності виробництва, і значна її частка спрямовується на преміювання персоналу. При визначенні розміру премії конкретних працівників до уваги беруться переважно якісні показники їх діяльності [3, с. 272]
У практиці управління персоналом підприємств індустрії гостинності важливо врахувати, що структура потреб у нашому суспільстві, так само як і основні чинники діяльності, через кризовий стан суспільства мають низку особливостей серед яких здатність людей працювати без оплати праці, ґрунтуючись саме на задоволенні внутрішніх факторів, таких, як, зміст праці, задоволення від трудового процесу, бажання самореалізації, тощо. Тому, застосовуючи будь-які методи мотивації, необхідно аналізувати особливості конкретних людей, груп людей, до яких застосовується мотивація, підстроювати їх під конкретну ситуацію й характеристики трудового колективу й, виходячи з цього, вибирати необхідний метод мотивації.
Список літератури.
1. Поворознюк І. М. Ефективна система мотивації персоналу індустрії гостинності – запорука успіху на ринку послуг [Текст] / Інна Миколаївна Поворознюк // Економічний аналіз: зб. наук. праць / Тернопільський національний економічний університет; редкол.: О. В. Ярощук (голов. ред.) та ін. – Тернопіль: Видавничо-поліграфічний центр Тернопільського національного економічного університету «Економічна думка», 2017. – Том 27. – № 3. – С. 204-212. – ISSN 1993-0259.
2. Колот, А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: навч. посібник / А. М. Колот. – К.: КНЕУ, 1998. – 224 с.
3. Томаля, Т. С. Особливості управління персоналом на підприємствах готельно-ресторанного бізнесу [Текст] / Т. С. Томаля // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. – 2017. – № 2, т. 2. – С. 271-274.
4. Калініченко Л.Л., Старигіна Ю. Мотивація персоналу як чинник підвищення якості послуг підприємств готельного бізнесу URL: http://global-national.in.ua/archive/2-2014/196.pdf (дата звернення 03.07.2024)
5. Подлєсна А.Ю. Формування системи мотивації персоналу готелю. Матеріали Міжнар. наук.-практ. конф. «Світові досягнення і сучасні тенденції розвитку туризму та готельно-ресторанного господарства» (м. Запоріжжя, 25 листопада 2022 р.). Запоріжжя: НУ «Запорізька політехніка», 2022. 770 с. С.681-684
|
Голосування 
Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License
Знайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter