В сучасних ринкових умовах України та умовах глобалізації економік, гостро постає питання конкурентоспроможності, як системного явища, взагалі, та формування високо ефективних конкурентних переваг окремих суб’єктів господарювання, зокрема.
Для того, щоб визначити шляхи підвищення конкурентоспроможності варто визначитись з тим, що це. Так, за класичним визначенням М. Портера, «конкурентоспроможність – це визначене сукупністю факторів положення товаровиробника на внутрішніх і зовнішніх ринках, віддзеркалене через сукупність показників». Питанню щодо управління конкурентоспроможністю підприємств чималу увагу приділяють вчені: М.М. Галелюк, Т.Б. Харченко , О.Є. Кузьмін, Л.В. Балабанова, Г.С. Бондаренко тощо. Так, Харченко Т.Б. під конкурентоспроможністю розуміє зумовлене економічними, соціальними та політичними факторами становище країни або окремого товаровиробника на внутрішньому та зовнішньому ринках. Л.В. Балабанова зазначає, що конкурентоспроможність підприємства – це рівень його компетентності порівняно з іншими конкурентами за такими параметрами, як технологія, практичні навички та професійні знання персоналу, рівень стратегічного і поточного планування, політика збуту, рівень управління, комунікації, якість систем управління, виробництва продукції тощо.
У своїх роботах вони спробували конкретизувати визначення поняття «управління конкурентоспроможністю» та також розробити методологію визначення його рівня. Проте, їх роботи були прямо чи опосередковано «прив’язані» до конкретних ситуацій певних підприємств у визначений період. Але кожна компанія – по своєму унікальна, яка потребує індивідуального підходу до розробки стратегії щодо підвищення її конкурентоспроможності.
В одній із своїх наукових робіт ми запропонували «синергію» елементів відомих та популярних стратегій, яку назвали «стратегія стабільного розвитку». Нагадаємо, що її «синергічними» узагальненими елементами, на нашу думку, мають бути: SWOT-аналіз; «стратегія голубого океану»; «теорія обмежень системи»; «lean-менеджмент» тощо. Причому, ми наголошували, що їх використання варто здійснювати, власне, в такій алгоритмічній послідовності, як вказано вище. Ми намагалися пояснити свою позицію щодо «алгоритму», виходячи з наступного.
По-перше, SWOT-аналіз дає змогу більш досконало зрозуміти: сильні та слабкі сторони безпосереднього підприємства; а також можливості та загрози, які несе ринок, на якому здійснюється його комерційна діяльність.
По-друге, на основі результатів SWOT-аналізу, ми можемо більш досконало дослідити очікування потенційних покупців щодо споживчих характеристик продуктів, які виробляє підприємство. А також зрозуміти – чи зможе компанія задовольнити ці очікування та, що для цього потрібно.
По-третє, якщо підприємство може задовольнити очікування, то йому потрібно запустити процес «неперервного покращення», що передбачає реорганізацію та оптимізацію наявних бізнес-процесів. А для початку – виявити «пляшкові горла» - вузькі місця, які не дозволяють сьогодні розвиватися.
По-четверте, маючи вузькі місця, топ-менеджмент може перейти до детального «по-крокового» перепланування дій з тотальним управлінням якістю (TQM) на кожному з етапів реорганізованих бізнес-процесів.
По-п’яте, не полишати ні на мить, всі вище перелічені пункти щодо їх виконання. Це є «циклічні» пункти щодо їх застосування на постійній основі.
Тому ми й назвали цю стратегію – «стратегія стабільного розвитку»: підприємство націлене на задоволення потреб ринку; компанія неперервно вдосконалює власні «бізнес-процеси»; до розвитку фірми залучені її працівники, які «отримують задоволення від роботи в ній»; як наслідок, підприємство «робить гроші як сьогодні, так і буде робити в майбутньому»; а це вже нові можливості розвитку тощо.
Ми свідомо, в цій статті наголошуємо на необхідності розробки та застосування «стратегії стабільного розвитку», бо вбачаємо, що «синергія» елементів різних відомих стратегій в той чи інший момент окреслює окремий «сценарій» її реалізації.
Тому й шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства можуть бути: в площині результатів SWOT-аналізу (використання сильних сторін чи нейтралізація слабких сторін; використання нових можливостей чи розробка дій щодо ймовірних загроз); в площині «голубого океану» (уникнення виснажливої конкурентної боротьби та зосередження на нових можливостях існуючого ринку чи створенні нових його сегментів); в площині «оптимізації й автоматизації бізнес-процесів» (зменшення собівартості за рахунок збільшення пропускної спроможності та оперативної й достовірної передачі даних) тощо.
Список літератури:
1.Зоріна О.І. Методи оцінки конкурентоспроможності деревообробних послуг / О.І. Зоріна // Ефективна економіка. – 2015. – №12. – С. 68-72.
2.Коваленко В.О. Розробка заходів з підвищення конкурентоспроможності підприємства в сучасних умовах / В.О. Коваленко // Економіка підприємства. – 2013. – №2. – С. 15-18.
3.Близнюк, С.В. (2019) Конкурентний потенцiал пiдприємництва як категорiя сучасних економiчних дослiджень. Iнвестицiї: практика та досвiд, (7), 41-45.
|
Голосування 
Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License
Знайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter