Нетворкінг - спосіб управління персоналом, комунікацій з людьми, які на основі довірливих відносин, взаємовиручки та взаємообміну інформації можуть ефективно вирішувати бізнес-питання та життєві завдання. Існує три типи нетворкінгу, застосовуваних у бізнесі: операційний, персональний та стратегічний. Операційний передбачає взаємозв’язки з людьми, які потрібні для виконання роботи. Сюди входить співпраця як з колегами, так і з клієнтами, постачальниками. Особистий або персональний тип нетворкінгу – це вид взаємодії в середовищі, яке формується поза роботою, коли людина відвідує певні курси, займається хобі, ходить на цікаві заходи. Цей тип є способом розвитку важливих соціальних навичок для багатьох професіоналів. Стратегічний нетворкінг стосується робочих процесів, головною ціллю є розвиток лідерських якостей. Контакти з керівниками інших підрозділів або зв’язки з управлінцями інших галузей надають можливість обмінюватися ідеями щодо підходів управління персоналом, розробляти нові методи розвитку бізнесу. Інформація, що поступила поза компанією, може ефективно застосовуватись усередині підприємства [3, c. 72].
Компанія, яка вдало застосовує нетворкінг-підхід в управлінні, є акціонерне товариство «Данон». Замість традиційних методів управління французських корпорацій – франкоцентризму, де відносини між працівниками побудовані на основі формалізму та бюрократії, де є чіткий поділ на керівників та підлеглих, «Данон» запровадила програму децентралізації та нетворкінгу “Go deeper, go wider, go richer”, аби працівники могли спільно та ефективно вирішувати певні бізнес-кейси і кожен працівник брав участь у прийнятті рішень компанії. Перша складова, “Go deeper”, включає взаємовідносини між працівниками незалежно від посади; “Go wider” означає контакти з постачальниками та клієнтами; “Go richer” є об’єднання перших двох етапів при запровадженні інновацій для ефективного обміну досвідом та знаннями між всіма вище перерахованими учасниками та недопущення помилок минулого. Позитивні результати та проблеми програми показані в табл. 1.
Для ефективного запровадження програми, існують способи передачі та обміну інформації в «Данон» як між різними департаментами, так і різними регіонами. Перш за все, це тренінги та курси для всіх бажаючих працівників. На сьогодні існує «Данон Академія», там за рік проходять 10 міжнародних конференцій. Кампуси та центри проведення знаходяться в Мехіко та Джакарті, де на щорічних заходах збираються 20-30 тисяч представників компанії. Окрім локальних та міжнародних курсів, існує «E-learning», що здійснюється на загальній інтернет-платформі «Campus 2.0». Також були створені Данон-інститути, діяльність яких спрямована перш за все не на отримання виручки, а на дослідження та розробку здорового харчування, яке не шкодить навколишньому середовищу. Їхні центри представлені в 15 країнах, де збираються більше 2000 експертів [4].
Для отримання результативності програми існують методи мотивації залучення у нетворкінг-процес в «Данон»: стимулювання різними бонусами та грошовою нагородою за найкращі пропозиції та інновації для вирішення бізнес-питань; накопичення балів за онлайн-допомогу або пораду, які можна обміняти на додаткові години відпустки; подарунки; відведення додаткового часу для «кофе-брейків» та відповідного облаштування, коли працівники з різних департаментів можуть комунікувати в невимушеній обстановці; cтворення плану стратегічних цілей в нетворкінг-процесі кожного працівника та отримання зворотнього зв’язку від керівництва [2].
Таким чином, транснаціональна корпорація цінує своїх працівників, бере до уваги кожну ініціативу та думку і намагається залучати працівників до управління. У 2019 році було запропоновано 100000 працівникам взяти безпосередню участь у долі майбутнього компанії. Тоді вище керівництво подарувало по акції кожному з них. Були створені анкети з пропозиціями щодо випуску нових асортиментних позицій, однак через дуже велику кількість нових акціонерів було вирішено обрати лідерів команд, які щороку збираються на конференціях та обговорюють проблемні питання як регіонального рівня, так і глобального [1]. Саме за рахунок такої політики «Данон» вже 100 років займає одну з найбільших часток ринку молочної продукції.
Список використаних джерел:
1. Werber C. What happens when you ask 100,000 employees to help run a multinational company [Електронний ресурс] / Cassie Werber. – 2019. – Режим доступу до ресурсу: https://qz.com/work/1618038/danone-asked-100000-employees-to-help-run-a-multinational-company/.
2. Danone case study HBR [Електронний ресурс] / [C. Beumer, N. Bruno, E. Busch та ін.] – Режим доступу до ресурсу: https://www.academia.edu/32437759/Danone_case_study_HBR.
3. Ibarra H. Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career / Herminia Ibarra. – Brighton: Harvard Business, 2004. – 224 с.
4. Danone Academy [Електронний ресурс]. – 2016. – Режим доступу до ресурсу: https://issuu.com/danoneacademy.
________________
Науковий керівник: Гринюк Наталія Андріївна, кандидат економічних наук, доцент кафедри світової економіки, Київський національний торговельно-економічний університет
|
Голосування 
Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License
Знайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter