Як науково-практичний напрямок реінжиніринг бізнес-процесів (далі – РБП) став одним з провідних галузей менеджменту, що активно розвивається. Застосування світового досвіду побудови ефективних компаній становить величезну цінність для України в цілому і фармацевтичної галузі зокрема. По суті, РБП це дуже ефективний інструмент в розпорядженні менеджерів, які зацікавлені в кардинальному поліпшенні роботи своїх організацій. Доцільним є формулювання перспектив використання цього методу в області вдосконалення фармацевтичної діяльності. Існує ряд основних напрямків, потенційно важливих для вдосконалення фармацевтичної діяльності.
Перше - мінімізація трудових ресурсів і, як наслідок, основних статей витрат аптечного підприємства. Реінжиніринг повинен, в першу чергу, переслідувати максимальне скорочення персоналу в кожній задачі, що є складовою бізнес-процесу. Це можна зробити, поєднуючи завдання так, щоб одна людина виконував більшу кількість завдань в процесі.
Наступна перевага РБП пов'язано з тим, що в більшості бізнес-процесів аптечних підприємств беруть участь люди або відділи, пов'язані внутрішніми відносинами «постачальник-клієнт». Наприклад, один відділ виробляє послуги, що використовуються іншим відділом, який є, таким чином, клієнтом першого відділу. В управлінні загальною якістю поліпшення вносяться за допомогою того, що внутрішній постачальник знає вимоги внутрішнього клієнта і задовольняє їх всі з першого разу. За допомогою даного принципу РБП намагається радикально змінити процес: прибрати постачальника і змусити клієнта виконувати роботу [1].
Важливим принципом реінжинірингу у фармацевтичній діяльності повинен стати принцип: «Поводься з постачальниками, як ніби вони є частиною вашої організації». Цей принцип означає, що скрізь, де це можливо, команда реінжинірингу повинна шукати шляхи залучення зовнішніх постачальників для виконання окремих частин процесу. Деяким аптекам вдалося спростити більшу частину організації процесу закупівель, коли вони зажадали, щоб постачальники самі стежили за рівнем товарних запасів, відкривши свої комп'ютерні бази даних [2].
Одним з ключів до змін, подібних до тих, що були представлені вище, є додатковий принцип, що дозволяє проводити фундаментальні зміни, зберігаючи при цьому ті механізми контролю в організації, які були основою для початкового процесу. Це принцип створення безлічі версій процесів, деякі з яких усувають потребу в контролі, а інші зберігають його.
Багато процесів несуть в собі подібні механізми контролю, в яких зазвичай задіяні додаткові співробітники, додаткові візи і зволікання, а виправданням цьому служать доводи про те, що могло б статися без таких механізмів.
Величезна кількість часу фармацевтичними організаціями витрачається на зіставлення та сумування різних форм представлення одного і того ж. Зменшення кількості входів в процес - один із способів зменшення кількості проведених звірок, прискорення процесу і зменшення чисельності задіяного персоналу. Щоб удосконалити процес, вкрай важливо оцінити, наскільки необхідний кожен «вхід» процесу. Усунення, щонайменше, одного з цих входів може заощадити досить багато часу.
Таким чином, розглянувши принципи реінжинірингу стосовно фармацевтичним організаціям, можна констатувати, що РБП дозволяє перебудувати бізнес-систему господарюючого суб'єкта, отримавши форми організації праці, що в корені відрізняються від застарілого функціонального підходу, який панував, до недавнього часу, в бізнесі і фармації.
Отже, переваги застосування РБП в фармацевтичній організації:
1. Кілька робочих процедур поєднуються в одну. За наявними оцінками, горизонтальне стиснення прискорює виконання процесу приблизно в 10 разів [2].
2. Виконавці приймають самостійні рішення. В ході реінжинірингу компанії здійснюють не тільки горизонтальне, а й вертикальне стискання процесів. Це відбувається за рахунок самостійного прийняття рішення виконавцем в тих випадках, коли при традиційній організації робіт він повинен був звертатися до управлінської ієрархії.
Наділення співробітників великими повноваженнями і збільшення ролі кожного з них в роботі компанії приводять до значного підвищення їх віддачі.
3. Кроки процесу виконуються в природному порядку. Реінжиніринг процесів звільняє від лінійного упорядкування робочих процедур, дозволяючи «розпарлелювати» процеси там, де це можливо [3].
4. Процеси мають різні варіанти виконання. В даний час висока динамічність ринку призводить до того, що процес повинен мати різні версії виконання в залежності від конкретної ситуації, стану ринку і т.д. Нові процеси, на відміну від традиційних, ясні і прості - кожен варіант орієнтований тільки на одну, відповідну йому ситуацію [2].
5. Робота виконується в тому місці, де це доцільно. В рамках реінжинірингу робота розподіляється між кордонами підрозділів, усуваючи зайву інтеграцію, що призводить до підвищення ефективності процесу [4].
6. Зменшується кількість перевірок і керуючих впливів. Перевірки та управляючі безпосередньо не виробляють матеріальних цінностей, тому завдання реінжинірингу - скоротити їх до економічно доцільного рівня. [3].
7. Мінімізується кількість погоджень. Ще один вид робіт, які не виробляють безпосередніх цінностей для замовника, - це узгодження. Завдання реінжинірингу полягає в мінімізації погоджень шляхом скорочення зовнішніх точок контакту [5].
8. «Уповноважений» менеджер забезпечує єдину точку контакту. «Уповноважений» менеджер грає роль буфера між складним процесом і замовником. Він веде себе з замовником так, як якщо б був відповідальним за весь процес. [3].
9. У РБП переважає змішаний централізовано / децентралізований підхід. Сучасні технології дають можливість компаніям діяти повністю автономно на рівні підрозділів, зберігаючи при цьому можливість користуватися централізованими даними [4].
Список використаних джерел:
1. ReThink Tutorials. Release 1.0. Gensym Corp. Cambridge, Mass., USA, May 1995.
2. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: HarperCollins, 1993, 249p.
3. Robson M. Problem Solving in Groups. Aldershot: Gower, 1993.
4. Hammer M. Reengineering Work: Don"t Automate, Obliterate. Harvard Business Review, July-August 1990.
5. Robson M. The Journey to Excellence. Wantage: MRA International, 1986.
|
Голосування 
Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License
Знайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter