Незважаючи на їх поширеність, корпоративний досвід роботи спільних аграрних підприємсвт є, як правило, невеликим, а деякі керівники навіть відмовляються розглядати їх. Незважаючи на те, що спільні підприємства є загальними, їх структура призводить до операційних труднощів, які погіршують як створення товарів, так і залучення додаткової вартості. Складність створення та діяльності спільних аграрних підприємств, про що свідчить кількість ключових проблем, ускладнює їх успішне виконання. Спільні підприємсва особливо проблемні в багатьох операційних вимірах, що може погіршити як створення цінності, так і залучення вартості. Більше того, в деяких випадках діючі члени ринку зафіксували левову частку будь-якого створення цінностей.
Сили глобалізації використовували САП для дослідження щодо часткової власності іноземних партнерів міжнародними компаніями засвідчили загальне зменшення використання СП протягом останніх 20 років[1,c.105].
Підприємства відреагували на регуляторні та податкові зміни використовуючи цілком власні філії замість СП та розширення внутрішньофірмової торгівлі та передачі технологій. Вся власність найчастіша, коли фірми координують комплексну виробничу діяльність у різних місцях, передають технології та отримують вигоду від планування податків у всьому світі. Щонайменше одна третина п'ятих скорочень використання СП у багатонаціональних фірмах обумовлена зростанням важливості внутрішньофірмових операцій.
Інші проблеми випливають з підходу, який узгоджується з M & A, замість процесу проектування СП. Як правило, це ті самі люди, які виконують завдання з виконання спільного підприємства, як і виконання M & A, - але спільні підприємства пов'язані з різними наборами питань (див. Вище). Ці відмінності диктують більш збалансований, менш конкурентний підхід допомагає встановити тон конструктивних відносин. Успішні спільні підприємства розроблені з метою зміцнення довіри та досягнення спільного бачення та розуміння (проти контракту з чітко визначеними положеннями щодо всіх можливих випадків), а також сильні стимули до пошуку ділових рішень замість правових засобів. СП також, як правило, має кінцеве життя, і тому ми розробляємо успішні структури як з чіткою операційною моделлю, так і з виходом [2, c. 241].
Важко забезпечити взаємне узгодження інтересів - різні власники та оператори можуть стати суттєво несплаченими щодо стратегії, цілей, вимог, фінансових можливостей, толерантності до ризику тощо. Просування та підтримка довіри та справедливості у відносинах є складно через ризики привласнення вартості та динаміки. Крім того, культурні відмінності, відмінності в апетиті до ризику та відмінності в інвестиційному горизонті сприяють дуже складним рішенням.
В структурі власності є багато доступних варіантів, включаючи проекти придбання спільних аграрних підприємств, інтересів меншин та державно-приватних партнерств. Тим не менше, конструкція угоди та структура власності, як правило, є більшим засобом для досягнення мети, ніж заявлена мета у дизайні проекту для стратегії зростання або великого капітального проекту.
Список використаних джерел::
1. Яців, І. Б. Інтеграційні відносини як чинник зміцнення конкурентоспроможності сільськогосподарських підприємств [Текст] / І. Б. Яців // Формування ринкових відносин в Україні. – 2013. – № 3 (142). – С. 105-110.
2. Данкевич, А. Є. Розвиток інтегрованих структур у сільському господарстві [Текст] : монографія / А. Є. Данкевич. – К. : ННЦ «Інститут аграрної економіки», 2011. – 348с.
|
Голосування 
Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License
Знайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter