|
|
|
СИСТЕМА СТИМУЛЮВАННЯ МЕНЕДЖЕРІВ В ВЕРТИКАЛЬНО ІНТЕГРОВАНІЙ ФІРМІ
| |
| 29.11.2011 13:43 |
|
Автор: Дубова Анна Валеріївна, студентка Чернівецького національного університету
|
|
[Секція 2. Менеджмент. Маркетинг;] |
В вертикально інтегрованій фірмі менеджери підрозділів зазвичай краще інформовані про свої експлуатаційні витрати і виробничий потенціал, ніж центральний управлінський апарат. Така асиметричність інформації породжує дві проблеми:
1. Як центральному керівництву отримати від менеджерів підрозділів точну інформацію про експлуатаційні затрати підрозділів і їх виробничий потенціал?
2. Яку винагороду або систему стимулювання має використовувати центральне керівництво щоб промотивувати менеджерів підрозділів виробляти товар якомога більш ефективно?
Розглянемо вирішення даної проблеми на прикладі фірми з декількома заводами на яких виробляється однаковий товар. Одним із способів вирішення цієї проблеми є виплата менеджерам бонусів, які б визначалися відповідно до обємів виробництва або відповідно до операційного прибутку. Хоча такий підхід і заохочував менеджерів максимізувати випуск продукції, проте менеджери, заводи яких мають більш високі витрати і більш низькі виробничі потужності, опинились б у не дуже вигідному положенні.
Другий спосіб полягає в тому, щоб зробити опитування серед менеджерів про їх витрати і об'єми випуску, а потім начисляти бонуси на основі того на скільки добре вони працюють в порівнянні зі своїми власними відповідями. До прикладу, якщо менеджер оцінює очікуваний рівень виробництва як Qm, то його річний бонус В буде складати:
В= 5000 — 0,5(Qm-Q) (1)
де: Q — це реальний обсяг виробництва, 5000 — бонус при обємі випуску на рівні вирбничих можливостей, 0,5 — коефіцієнт зменшення бонусу за недовиробництво. Але при такій системі менеджери будуть прагнути недооцінити свої виробничі можливості. Доповідаючи про виробничі потужності, які є нижчими за реальні, вони легко зароблять великі бонуси навіть якщо працюють неефективно.
Тепер змінимо дану схему. Вище керівництво і надалі буде опитувати менеджерів про об'єми виробництва їх заводів і назначати бонуси на основі цих даних. Проте, формулу для розрахунку бонусів ми змінимо і вона буде виражатись наступним чином:
Якщо Q>Qm, то В=0,3 Qm+0,2( Q- Qm).
Якщо Q= Qm, то В=0,3 Qm-0,5( Qm- Q). (2)
Коефіцієнти (0,3;0,2;0,5) підібрані таким чином, щоб кожен менеджер був зацікавлений в тому, щоб показати справжній очікуваний рівень виробництва і зробити реальний рівень виробництва якомога більшим. Це пояснюється тим, що в даному випадку менеджерам є невигідно занижувати свої виробничі можливості, так як якщо вони вироблять більше за занижений план, то бонус буде всерівно менший, ніж бонус при виконанні реального плану.
Сьогодні компанії починають усвідомлювати, що схеми бонусів подібні до представленої у формулі (2) гарантують кращий результат роботи. Менеджеру або торговому агенту можна запропонувати масив цифр, який показує бонус як функцію від запланованого обєму продаж(вибраного менеджером) і реальних об'ємів продаж. (Ці цифри розраховуються за допомогою рівняння(2) або за допомогою аналогічних формул). Менеджери швидко зрозуміють, що вигідніше за все для них повідомити яких результатів в області виробництва і продаж вони очікують, а потім працювати якомога сильніше, щоб їх досягти.
Список використаної літератури:
1. Піндайк Р., Рабінфельд Д. Мікроекономіка. / Пер. з англ. - СПб.: Пітер, 2002. - 608с.
2. Долан Е. Дж., Ліндсей Д.Е. Мікроекономіка. - Санкт-Петербург: «Літера Плюс», 2004. - 580с.
|
|
 Ця робота ліцензується відповідно до Creative Commons Attribution 4.0 International License
|
|
|
Голосування 
Знайшли помилку? Виділіть помилковий текст мишкою і натисніть Ctrl + Enter